ABOUT NOT EXISTING CROSS-BORDER CRISIS MANAGEMENT

GTVRG
- RISK MANAGEMENT FRAMEWORK -

IDENTIFY

AVOID

REDUCE

MONITOR

MEASURE

REPORT

MANAGE
(ACTION)

Jerzy Chojnowski

Chairman-GTVRG e.V.

www.gtvrg.de

##########

Comparison of (NOT EXISTING) national strategies in France, Germany and Switzerland for (NOT EXISTING) DRR and (NOT EXISTING) cross-border crisis management

Author

J.AbadaL.BoothbS.MarxcS.EttingeraF.Gérardd

https://doi.org/10.1016/j.proeng.2018.01.113

Under a Creative Commons license

Abstract

The ESPREssO project (funded by the European Union’s Horizon 2020 research and innovation programme, under Grant Agreement No. 700342) prioritises the need for overcoming barriers to disaster risk reduction (DRR) in Europe, with cross-border crisis management identified as one of its three central challenges. In this paper, we present a synthesis of the different legal, policy and scientific approaches to DRR in France, Germany and Switzerland, through work carried out for the ESPREssO project on the basis of stakeholder interviews and an analysis of legal and policy references. A comparison of these three differing DRR strategies is then carried out, focusing specifically on resulting impacts for cross-border crisis management, capitalizing on lessons learned from the tri-national border region Upper Rhine Valley to complete the analysis.

1. The ESPREssO project

ESPREssO (Enhancing Synergies for disaster PRevention in the EurOpean Union) elicits the needs, perspectives and opinions of stakeholders operating within and between the spheres of Climate Change Adaptation (CCA) and Disaster Risk Reduction (DRR) in Europe. It intends to analyze, synthesize and compare existing knowledge of legal,

policy and science approaches to CCA and DRR; identify gaps and current challenges by asking the opinions of those at either end of the policy-practice spectra and, finally, explore ways in which ESPREssO’s 3 challenges are addressed in practice, by policy makers, researchers and practitioners, at various levels of governance. ESPREssO is funded under Grant Agreement No. 700342 of the European Union’s Horizon 2020 research and innovation program. The project invites stakeholder participation, not only from the six European countries represented on the project board (UK, Switzerland, Italy, France, Germany and Denmark), but from a global community of practitioners within CCA and DRR. Three core challenges form the backbone of the ESPREssO project: - Challenge 1: To propose ways to create more coherent national and European approaches on Disaster Risk Reduction, Climate Change Adaptation and resilience strengthening; - Challenge 2: To enhance risk management capabilities by bridging the gap between science and legal/policy issues at local and national levels; - Challenge 3: To increase efficient management of transboundary crises. The current paper focuses on Challenge 3, summarizing key results of a study on the current state of transboundary crisis management in Europe. The national reports on DRR and CCA strategies developed for Switzerland [1], Germany [2] and France [3] constitute the basis for this paper.

Transboundary crises

Disaster risk reduction (DRR) policies in recent years have led to improvements in the way crises are anticipated and managed, achieving important reductions in the extent of the sustained losses. An oft-quoted statistic, issued from the INSPIRE initiative is that, in the European Union, 115 million people are estimated to live within 50 km of a border, accounting for 20% of the European population. River basins which are susceptible to flooding often serve as natural borders in Europe, or otherwise cross two or more national boundaries, with the risk that any catastrophic flood event may propagate across borders exacerbated by future climatic changes [4].  Inside the European Union, European integration has not yet effected harmonization of civil protection systems. DRR as a whole has a tendency to advance in leaps and bounds in the immediate to short-term aftermath of a crisis. Similarly, European integration on matters of national security and civil protection has also taken place in the aftermath of crises, such as terrorist attacks or health scares [5]. As memory of disasters fades, so too does momentum. This has been highlighted by ESPREssO stakeholders as a key challenge to be addressed in the project. Natural hazards do not care for human borders. Instead, borders can hinder DRR, leading to higher levels of impact or more recurrent crises in border zones. Fragmented or differing cultural policies on either side of the geographical/political border can contribute to vulnerability. [6] and [7] outline three main factors why transboundary crises present a higher difficulty to manage than other crises:

- Making sense of the crisis is harder: As crises are periods of uncertainty, information is a key resource. However, it is often gathered piecemeal by many different actors and communicated following structures that may not be analogous to the hierarchies of decision-making. In a cross-border crisis, relevant information may be scattered across the border, and the different information-gathering actors may have trouble interfacing, e.g. due to lack of previous contact, incompatible data formats or mismatches in governance.

- Gathering crisis management resources is more difficult: Crises require a surge of resources, in terms of logistics and personnel, to be pooled together and coordinated. This requires identifying where resources may be available, and accessing and mobilizing them across institutional boundaries. For similar reasons to those pertaining to knowledge-sharing, this is far more difficult to do across national borders.

- Problems in making legitimate crisis management decisions: Many countries have developed civil protection structures that serve as chains of command, to ensure that decisions are made at the appropriate level by legitimate decision-makers so that they can be reliably implemented. When it comes to transboundary crises, the question of “ownership” can severely affect coordination: It becomes more difficult to outline the responsibilities or remit of each actor and to establish an effective decision-making structure. This can lead to decisions being undermined by questions of legitimacy or becoming lost due to miscommunication.

3. Current European policy on transboundary crises

Although civil protection remains a responsibility of the states, the European Union has in recent years strengthened its role in this domain. This was made most explicit with the Solidarity Clause in the Lisbon Treaty (Article 222 TFEU) of 2007, whereby the states agree to assist each other in case of a major emergency. The process can be shown to have begun in 2001, with the Council Decision 2001/792/EC to adopt a Civil Protection Mechanism (CPM) after the 11th of September terrorist attacks in New York, and the subsequent decision 2004/277/EC on how to implement this mechanism, made in the wake of 2004 South Asia tsunami. The CPM extends to 30 countries, including the 27 member states as well as Liechtenstein, Iceland and Norway [8]. The European CPM operates using pre-allocated resources from the states, rather than using specific resources at the EU level [7], [9]. This has led to the CPM focusing less on making decisions and more on aiding with the other two problem areas that concern transboundary disasters: - In the sense-making phase, the Emergency Response Coordination Centre (ERCC) monitors emergencies around the world and channels information during a crisis and helps information flow for coordination purposes. The European Union has also set up a multitude of risk observatories for different types of risks, such as food safety and terrorism and can contact experts quickly. - For the mobilization phase, the CPM has set up the European Emergency Response Capacity (EERC), which is a voluntary pool of resources, including the European Medical Corps, from 10 member states that the CPM can mobilize quickly under the coordination of the ERCC.

The CPM has acquired a lot of experience since its inception, having monitored more than 300 disasters and successfully intervened in crises such as the 2010 Haiti earthquake, but it has less experience working within the boundaries of the EU. For the foreseeable future, the European Union will retain its networking function, connecting information and experts to decision-makers and delivering personnel and resources. Outside of these tools, it is up to border regions to establish cooperation agreements, for which there is no formalized legal framework. When these are absent, informal cooperation sometimes takes place based on existing relationships [10].

4. Analysis of transboundary crisis management from a national perspective

4.1. Swiss transboundary crisis management

Protection of the Swiss population and important assets against natural hazards is provided as a public service by the Swiss state. In the federal state of Switzerland, it is the joint task of the Confederation, cantons and municipalities and all three levels work closely with each other in this area. The 26 cantons are responsible for the maintenance and protection of forests and water bodies, hazard mapping and the planning, construction and maintenance of protective structures, with federal authorities providing financial and expert support [11]. The Federal Office for the Environment (FOEN) is responsible for the strategic management of these tasks and guarantees safety at the national level upholding a basis of uniform standards. It is up to the 26 cantons to decide whether to organize these tasks centrally or to delegate some of them to the 2,324 political municipalities (status: 1.1.2015). Thus, the system accommodates the cultures of political cohabitation that vary from region to region. The Insurance industry has also emerged as an instrumental actor in raising awareness among the population.  Switzerland is a member of the Alpine Convention, an international treaty between eight Alpine countries (Austria, France, Germany, Italy, Liechtenstein, Monaco, Slovenia and Switzerland) and the European Union to ensure protection of the Alps and sustainable development of the region [12]. Switzerland is also part of PLANALP through PLANAT and is a member of several transboundary river commissions. Current cross-border dialogue on the management of the Rhône may also lead to the creation of a coordinating body administered together with France. At an international level, Switzerland cooperates with UNISDR, to implement international frameworks. PLANAT has a small working group on international affairs and a number of federal offices, including FOEN, maintain collaborations with neighbouring and overseas countries. Moreover, scientific institutions e.g. ETH Zurich foster collaboration with other global research institutions [13], [14].

In the Swiss case, not all trans-boundary issues may exist at national borders. Some lie within country, one example being various inter-cantonal issues due to different approaches to decision-making. This can potentially lead to a jigsaw approach to either CCA or DRR within a nation: “Cantons are working together but often in a very informal way”, (Kantonalen Krisenorganisation Basel-Stadt, pers. comm, 2017). Flow of information back up from the municipal level, via Cantons to the Federal level is however sometimes not always efficient or uniform. More proactivity at both Cantonal and Federal level to communicate more readily with each other is required.  One example is management of another major trans-boundary river, the Upper Rhone, flowing between Switzerland and France. The Canton of Geneva is engaged with the French on the other side of the border, due to proximity and daily interaction within the city and environs. However, the Swiss Federal level and French Government do not always display the same familiarity with the competing priorities that exist between sectors which rely on the trans-boundary water source, e.g. the cooling technology of the nuclear power plants on the Rhone, and associated water extraction requirements [15].

4.2. French transboundary crisis management

The French public system for the management of major natural and technological risks involves different levels of decision and intervention. At the national level, DRR responsibilities are split among three main Ministries [3]: The Ministry in charge of Environment is responsible for risk prevention plans and providing safety information. The Ministry of Interior is responsible for civil protection, including the planning and implementation of crisis management. Finally, the Ministry of Economy handles the economic risk transfer system, which relies on the insurance sector: France has a national mutualised natural catastrophe reinsurance system where all properties are insured against disaster risk with the State acting as the financial guarantor. The exact names of these three key ministries have changed many times with recent government changes, particularly the Ministry of the Environment, but the role split has remained largely the same despite the name changes. Besides these three key Ministries, any Ministry dealing with issues of scientific research, food and health, foreign affairs and national education contribute in their respective areas to the prevention of disaster risks.  The French civil protection system was conceived to accommodate crises that surpass internal boundaries: a pyramidal organization is in place to ensure that, if a crisis is too big for the local level to handle with their local resources or if it affects multiple areas, the response can be escalated together with the decision-making level. Crisis management can therefore escalate from municipal to departmental to “zonal” to national, with the crisis management leader being accordingly the mayor, the prefect, the zonal prefect or the Minister of the Interior. “Zonal” refers to a specific French administrative division: Defense and Security Zones are supra-regional structures that exist for coordination of military operations, but which have been identified as a useful scale for the mobilization of civil protection resources. Interestingly, the regions, the intermediary administrative level between departments and zones are not considered in the system.

When it comes to crises that require international cross-border assistance, it is the prefect who has the authority to activate transboundary cooperation, meaning a crisis must first escalate to departmental level. When activating this power, the prefect is expected to act in agreement with municipal and border authorities, while the zonal and national levels must be kept informed. However, practice has shown that in many cases it is not the prefect who has requested cross-border assistance, but rather the departmental service of firefighting and rescue (SDIS), which then informs the prefect. This mismatch between theory and practice, with first responders taking the lead over crisis coordinators, is particularly prevalent in areas where no formal cross-border assistance agreements are in place [16]: For France, the Oriental Pyrenees region is a recurrent case where a formal agreement has so far been frustrated. On the French side, the region has sufficient authority, but on the Spanish side, regions such as Catalonia do not have foreign policy authority and thus involvement from the central government is required. This type of conflicting legitimacy in crossboundary DRR is an aspect of preparedness that can be overlooked when the focus relies on coordinated response.

4.3. German transboundary crisis management

While often used as synonyms in public debates and media, the German terminology regarding DRR has legal implications that need to be understood when talking about German DRR policy. The nuances between the terms are“civil protection” (Zivilschutz), “disaster control” (Katastrophenschutz) and the “protection of the population” (Bevölkerungsschutz) are often lost in English translations (which favor “civil protection”), but the distinction reflects the distribution of tasks between different governance levels. In Germany “civil protection” is strictly understood as part of national defense policies, for which the Federation is responsible (Article 73, paragraph 1, German Constitution), whereas “disaster control” is under the responsibility of the federal states (Länder) (Article 30, and 70, paragraph 1, GG). However, both are interlinked and – under certain conditions – can call upon each other’s resources. When talking about both, “Bevölkerungsschutz” is the official term [17], referring to the general protection of the population regardless of the administrative level of responsibility. It includes all non-military and non-police measures taken by any administrative level to protect the population from disasters and other severe crises including armed conflict. It also includes measures to prevent, reduce and manage such events.  As a reaction to the terrorist attacks of 9/11 and the massive Elbe flood in 2002, the Standing Conference of the federal and state interior ministers adopted the “New Strategy for Protecting the Population” the same year, seeking to optimize collaboration between federation and federal states in dealing with significant threats – including climate change (BMI 2015: 5). Länder thereby receive more assistance in dealing with disasters in times of peace while the federal level focuses on defense (BBK & DKKV, 2009, p. 122). By setting up the Federal Office of Civil Protection and Disaster Assistance in 2004, federal focus shifted towards administrative assistance in disaster management. The responsibilities at federal level have since been constantly revised and were formalized in the Federal Civil Protection and Disaster Assistance Act (2009) which for the first time established a legal basis for the fact that the whole of society shares responsibility in case of large-scale damage that crosses the borders of federal states [18]. A study by the German Red Cross [20] provides a comprehensive overview of the laws and regulations as well as the operational practicalities of transboundary crisis management from a German perspective. Germany has signed bilateral agreements on mutual disaster assistance with all its neighbor states as well as with Russia, Hungary and Lithuania. Besides bilateral agreements of the federation, the Länder have also entered into agreements with other countries, as is their right according to Art. 32, paragraph 3 of the Basic Constitutional Law ([20], p. 7). Also, both official and unofficial agreements exist at the local level, e.g. between German municipalities and direct neighbors. Any request for German assistance in the CPM is passed on by the Federal Ministry of the Interior to the Joint Information and Situation Centre (GMLZ) of the Federal Office of Civil Protection and Disaster Assistance (BBK). A criticism regarding the German system for transboundary disaster management in the past was the lack of a National Contact Point [20] but since June 2010 the GMLZ at the BBK has taken over this role. However, since the bilaterally agreements have precedence over the CPM, foreign countries that have concluded bilateral agreements have to address the contact point designated within the respective agreement ([20], p. 11), typically the Federal Ministry of the Interior, but often also the Ministries of the Interior of the federal state(s) that are located at the border to the requesting country.

(…)

6. Discussion

 According to experts interviewed in the context of the ESPREssO project, procedural and legal frameworks on flood management have substantially improved within the last 15 years in particular in terms of flood warning, where clear regulations and agreements are in place in most of the regions. The Floods Directive and the Water Framework Directive were decisive for improved transboundary management of natural hazards. As a legal act, mandatory for EU members, the directive has been a crucial step towards cooperation and joint objective-setting across national borders. This is why most initiatives mentioned by experts as best practices in transboundary disaster management were related to riverine and coastal risks, such as the ICPR. Every border region is different, however, and in many ways unique, in terms of how best to bring actors together in compromise and in planning for potential disasters or “tests” to the system of their shared resources, be that an alpine lake, trans-boundary river or otherwise. This will depend largely on the historical interactions between the regions and their governments, and can either provide many avenues for mutual benefit and positive opportunities, or it can become strained, if for example, communication is not readily upheld on both sides, and supported by a twoway flow of information (top-down and bottom-up).  At a national level, often the perspective is holistic, forward-looking and policy-driven. Whilst this strategic overview is important, regional areas feel that sometimes the current mechanisms, issues and processes of implementation that drive their daily work plans, might be overlooked somewhat, and a dis-joint emerges between practice and policy, or practitioners and policy-makers, perhaps creating something of a divide, between an ideological DRR plan, against what in reality is something quite different. This does not always imply a negative reality, however: Often, “on the ground” action functions perfectly well, with actors knowing exactly who to contact in times of emergency. The plans and structures are in place and preparations are made as best as possible. Contacts change of course, in such a structure (“The higher up in the system they are, the more they change” -Cantonal rep, Basel Stadt, 2017), but it is the local knowledge that allows gaps to be filled when staff changes inevitably happen, so that the organisational links remain strong. This is where the efficacy of a DRR plan lies, knowing the communication channels to use, and keeping them open at all times. Where DRR is concerned, there is real opportunity to align practice and policy in a border region, towards a common goal. Improved collaboration in DRR is also likely to lead to improved collaboration in Climate Change Adaptation. The ESPREssO project is mobilizing a network of stakeholders and partners involved in disaster risk reduction and climate change adaptation. As part of the first ESPREssO Stakeholder Forum, several of these stakeholders were invited to express their views on the topic of transboundary crisis management. The following topics were recurring in these discussions, which has led to us to include them in our review: The first is the necessity to be proactive rather than reactive. Many of the above-mentioned points are exacerbated by the need for improvisation and could be rendered less challenging if structures and methods are in place well in advance and regularly tested, via trans-boundary crises exercises. The second is the problem of communication. Consistent language can be a hindrance which complicates mismatches in messaging channels and delayed response: it is very important that the right stakeholders receive the information they need in a way that they can understand it and act upon it. Visualization and mapping can help to alleviate language barriers but, as a medium, they pose their own challenges (data formats, digitisation, scale, etc.). The final topic relates to specific problems with legitimacy and decision-making: As seen in the case of the FrancoSpanish border, transboundary crisis response can be perceived as a high-stakes political issue, impinging on foreign policy. As a result, many countries prefer to assign higher-level decision-makers and spokespeople to lead a transboundary crisis and handle communications with “the other side”.  However, these decisions are perceived by ESPREssO stakeholders as not properly capitalizing on the knowledge of local DRR practitioners, who often alreadyhave a transboundary contact network and could act as more efficient interfaces. Partnership working is recommended to be explored in these cases.

References

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Kreibich, et al., A review of multiple natural hazards and risks in Germany, In: Natural Hazards, Volume 74, Issue 3 (2014), pp 2279–2304, available at: http://link.springer.com/article/10.1007/s11069-014-1265-6 (accessed 10.05.2017).  [24] Commission Internationale pour la Protection du Rhin (CIPR), Nachweis der Wirksamkeit von Massnahmen zur Minderung der Hochwasserstände im Rhein – Umsetzung des Aktionsplans Hochweis 1995-2010 einschliesslich Vorausschau für 2020 sowie 2020+, Bericht Nr. 199, 2012. [25] J.Grunert, S. Hess, The Upper Middle Rhine Valley as a risk area, Natural Hazards: Journal of the International Society for the Prevention and Mitigation of Natural Hazards, 2010, vol. 55, issue 3, pages 577-597  [26] International Commission for the Protection of the Rhine (ICPR), Aide Transfrontalière en Cas de Catastrophe Dictionnaire Franco-GermanoSuisse Première Partie (pour les unités d´intervention sur les lieux de la catastrophe), 2001. 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* Corresponding author. Tel.: +33-238-643357; fax: +33-238-644738. E-mail address: j.abad@brgm.fr

https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S187770581830136X

Risikomanagement

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Risikomanagement ist die Tätigkeit des Umgangs mit Risiken. Dies umfasst sämtliche Maßnahmen zur Erkennung, Analyse, Bewertung, Überwachung und Kontrolle von Risiken.

Aufgaben des Risikomanagements[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Risikomanagement ist nach der Norm ISO 31000: 2009^[1] eine Führungsaufgabe, im Rahmen derer die Risiken einer Organisation identifiziert, analysiert und bewertet werden. Hierzu sind übergeordnete Ziele, Strategien und Politik der Organisation für das Risikomanagement festzulegen. Im Einzelnen betrifft dies die Festlegung von Kriterien, nach denen die Risiken eingestuft und bewertet werden, die Methoden der Risikoermittlung, die Verantwortlichkeiten bei Risikoentscheidungen, die Bereitstellung von Ressourcen zur Risikoabwehr, die interne und externe Kommunikation über die identifizierten Risiken (Berichterstattung) sowie die Qualifikation des Personals für das Risikomanagement.

Eine formale Ausbildung und Zertifizierung zum Risikomanager kann in Deutschland dem Stand der Technik entsprechend gemäß DIN VDE V 0827 „Notfall- und Gefahren-Systeme – Teil 1: Notfall- und Gefahren-Reaktions-Systeme (NGRS) – Grundlegende Anforderungen, Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Aktivitäten“ und in Österreich nach ONR 49003 „Risikomanagement für Organisationen und Systeme – Anforderungen an die Qualifikation des Risikomanagers – Anwendung von ISO/DIN 31000 in der Praxis“ erfolgen.

Risikomanagement wird als ein fortlaufender Prozess verstanden, in dem Planung, Umsetzung, Überwachung und Verbesserung kontinuierlich stattfinden (Demingkreis: „Plan-Do-Check-Act“).^[2] Risikomanagement soll über die gesamte Lebensdauer einer Organisation zur Anwendung kommen und eine Kultur der Risikolenkung in der Organisation entstehen lassen.

Die in der Norm ISO 31000 beschriebenen Grundsätze und Verfahren zum Risikomanagement gelten allgemein. Sie können in allen Bereichen, in denen Risiken existieren, angewendet werden und sind nicht auf eine spezifische Branche zugeschnitten.

Das Risikomanagement (Risikofrüherkennungssystem) insbesondere der Aktiengesellschaften orientiert sich an den Anforderungen des Kontroll- und Transparenzgesetzes (KonTraG) und dem darauf basierenden IdW-Prüfungsstandard PS 340. Ziel ist es, bestandsbedrohende Risiken frühzeitig zu erkennen und nachvollziehbar zu überwachen. Da oft gerade Kombinationseffekte mehrerer Einzelrisiken bestandsbedrohend werden, wird eine Aggregation der Einzelrisiken zur Bestimmung des Gesamtrisikoumfangs gefordert (Risikoaggregation). Der ökonomische Mehrwert des Risikomanagements ist die Reduzierung der Wahrscheinlichkeit bestandsbedrohender Krisen durch mehr Risikotransparenz. Die Beurteilung des Grades der finanzwirtschaftlichen Bestandsbedrohung erfolgt durch die Berechnung der Auswirkungen von Risiken auf das zukünftige Rating mittels einer sogenannten Ratingprognose.

Als weitere Vorteile eines leistungsfähigen Risikomanagements sind eine Verbesserung der Planungssicherheit und eine Reduzierung der Risikokosten zu nennen.

Der Risikomanagement-Prozess umfasst im Einzelnen:^[3][4][5]

• Identifikation der Risiken, Beschreibung ihrer Art, der Ursachen und Auswirkungen
• Analyse der identifizierten Risiken hinsichtlich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeiten und möglichen Auswirkungen
• Risikobewertung durch Vergleich mit zuvor festzulegenden Kriterien der Risiko-Akzeptanz (z. B. aus Standards und Normen)
• Risikobewältigung/Risikobeherrschung durch Maßnahmen, die Gefahren und/oder Eintrittswahrscheinlichkeiten reduzieren oder die Folgen beherrschbar machen
• Risikoüberwachung mit Hilfe von Parametern, die Aufschluss über die aktuellen Risiken geben (Risikoindikatoren)
• Risikoaufzeichnungen zur Dokumentation aller Vorgänge, die im Zusammenhang der Risikoanalyse und -beurteilung stattfinden

Um die Komplexität des Risikomanagement-Prozesses zu bewältigen, große Datenmengen zu analysieren und ein strategisches Risikomanagement zu implementieren, bedienen sich viele Unternehmen einer Risikomanagement-Software. Diese ist in der Lage, die Risiken eines Unternehmens abzubilden oder zukünftige Risiken zu simulieren.^[6]

Begriffe des Risikomanagements[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Risikoanalyse – wird zur Identifikation und Bewertung von Risiken eingesetzt. Im technischen Bereich kommt die probabilistische Sicherheitsanalyse zur Anwendung.

Identifikation von Risiken – ist Teil der Risikoanalyse, es wird eine Liste der verschiedenen Risiken erstellt, im Fall von technischen Systemen anhand der Funktionsanforderungen (unabhängig von einer technischen Ausführung). Hilfsmittel sind: Szenario-Technik, Post-Mortem-Analyse, Expertenbefragungen, Delphi-Methode, Kreativitätstechniken, Checklisten (Gefährdung: Liste der Gefährdungen im Arbeitsschutz), Analyse möglicher Gefährdungen (Hazard and Operability Study),^[7] Auswertung der Erfahrungen (industrielle Unfälle, Insolvenzen) aus vergleichbaren Unternehmensbereichen.

Beispiel für eine Risikomatrix

Risikomatrix: – wird zur detaillierten Erfassung und Bewertung des Gesamtrisikos eines Unternehmens, einer technischen Anlage oder eines Unternehmens- oder technischen Prozesses verwendet, indem die ermittelten Risikofaktoren in eine Matrix (Risikoportfolio, Risikomatrix) mit den Dimensionen Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadensausmaß eingetragen werden.^[5][8]

Risikovermeidung – durch Unterlassung einer risikobehafteten Aktivität.

Risikominderung – reduziert das Risikopotenzial auf ein akzeptables Maß.

Risikobegrenzung – durch Festlegung definierter Obergrenzen von Risiken.

Risikokommunikation – der Risikoergebnisse – in transparenter und nachvollziehbarer Weise – für die Entscheidungsfindung über die Vertretbarkeit des Risikos durch den Betreiber, der Behörde unter Einbeziehung von Sachverständigen sowie für die durch das Risiko betroffenen Personen in der Anlage und in der Anlagenumgebung.^[5]

Risikoakzeptanz – wird erreicht, wenn das Risiko unter den gegebenen gesellschaftlichen Rahmenbedingungen und unter Beachtung eventueller Restrisiken als vertretbar bewertet wird.

Restrisiko – ist das Risiko, welches nach der Anwendung von Schutzmaßnahmen verbleibt.^[5] (Siehe auch die Aussage des Bundesverfassungsgerichts von 1978 im Kalkar-Urteil zum Restrisiko.^[9])

Grenzrisiko – ist das größte noch vertretbare Risiko bei Einhaltung vorgegebener Standards (Stand der Technik / Sicherheitstechnik)^[5] (Siehe auch Minimale endogene Mortalität ist ein Maß für das akzeptierte - unvermeidliche - Risiko.)

Risikowahrnehmung – wird entsprechend der Einflussgrößen von Freiwilligkeit, Kontrolle, Vertrauen und Katastrophenpotential (nach den Grundannahmen der Psychologie) als inhärent subjektiv empfunden.^[5]

Risikodiversifikation – durch die Aufteilung des Vermögens auf verschiedene Vermögenswerte.

Risikotransfer – durch Übertragung des Risikos auf Dritte, indem der Risikoträger wechselt (z. B. auf ein Versicherungsunternehmen).

Risikokontrolle – durch Überwachung der identifizierten, aktuellen Risiken (Risiko-Indikatoren) und Einhaltung vorgegebener Grenzwerte.

Risikoindikatoren – Messung von Systemgrößen, die Aufschluss über die Risiken (Risikokennzahlen) geben (Empfindlichkeit / Sensitivität eines Systems gegenüber äußeren Einflüssen). In der Sicherheitstechnik wird der Begriff Sicherheitsindikator verwendet. In der Finanzwirtschaft werden die Indikatoren unterschieden:^[10]

• Lagging indicators, die sich verändern, nachdem sich die Finanzwirtschaft als Ganzes verändert hat.
• Leading indicators, die sich verändern, bevor sich die Finanzwirtschaft als Ganzes verändert.

Risikoaggregation – ist eine Zusammenfassung aller Einzelrisiken, wobei die Einzelrisiken entsprechend ihrer relativen Bedeutung auf die Unternehmensentwicklung gewichtet werden, und nicht durch deren einfache Addition der Einzelrisiken. Dieses kann durch Simulation der Faktoren zur Ermittlung des Gesamtrisikos des Systems erfolgen (Verwendung z. B. zur Bestimmung des „Marktpreisrisikos“).

ALARP-Prinzip (ALARP As Low As Reasonably Practicable) bedeutet, die Risiken sollen auf ein vernünftiges und durchführbares Maß minimiert werden. In einer Risiko-Nutzen-Analyse kann abgeschätzt werden, ob der Nutzen des Produkts das Restrisiko überwiegt.

RAMS-Management stellt sicher, dass Systeme definiert, Risikoanalysen durchgeführt, Gefährdungsraten ermittelt, detaillierte Prüfungen gemacht und Sicherheitsnachweise erstellt werden (im englischen RAMS: Reliability, Availability, Maintainability, Safety / Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit, Instandhaltbarkeit, Sicherheit).

Anwendungsbereiche[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Unternehmensrisiken[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Das Unternehmensrisiko findet zunächst in der Volatilität des Ergebnisses (Gewinn oder Verlust) seinen Niederschlag, die durch statistische Analysen oder zukunftsorientiert mittels Risikoaggregation bestimmbar ist. Die extreme Ausprägung des Unternehmensrisikos wird Insolvenzrisiko genannt und drückt die Wahrscheinlichkeit aus, dass das Unternehmen wegen Zahlungsunfähigkeit und/oder Überschuldung seinen Verpflichtungen nicht oder nicht in voller Höhe nachkommen kann. Die vom aggregierten Risikoumfang, aber auch der Risikotragfähigkeit (Eigenkapital) und der Ertragskraft, abhängige Insolvenzwahrscheinlichkeit wird durch das Rating ausgedrückt (siehe auch Ratingprognose und Insolvenzprognoseverfahren).

Eine Insolvenz kann auf verschiedene Faktoren zurückgeführt werden, wobei allgemein zwischen internen und externen Insolvenzursachen differenziert wird.^[11]Interne Ursachen betreffen die Aktivitäten, die unmittelbar vom Unternehmen selbst ausgehen und schließlich zur Insolvenz führen. Hierbei kann es sich beispielsweise um Fehlplanungen oder Fehleinschätzungen des Managements handeln. Externe Insolvenzursachen betreffen Faktoren, die von außen auf das Unternehmen einwirken, beispielsweise strukturelle und konjunkturelle Veränderungen des Unternehmensumfelds sowie Markteintritte von neuen Wettbewerbern.

Aktiengesellschaften müssen nach dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (§ 91 Abs. 2 AktG) zur frühzeitigen Erkennung von Risiken ein Überwachungssystem einrichten, um den Fortbestand der Gesellschaft gegen gefährliche Entwicklungen zu sichern. Der Vorstand der AG steht dabei in der obersten Verantwortung. Eine Verpflichtung des Vorstandes zur Einrichtung eines Überwachungssystems bestand nach dem § 76 AktG bereits vor Inkrafttreten des KonTraG.

Für Banken unterteilt man das betriebswirtschaftliche Gesamtrisiko in ein operationelles Risiko (z. B. durch Ausfälle in der IT), das Kreditrisiko (d. h. den Ausfall von Kreditnehmern), das Kontrahentenrisiko (d. h. den Ausfall von Kontrahenten bei Handelsgeschäften) als besonderen Teil des Kreditrisikos, das Liquiditätsrisiko (fällige Gelder können nicht aus den flüssigen Mitteln bedient werden), Marktliquiditätsrisiko (Geschäfte können auf Grund mangelnder Marktliquidität nicht zu den erwarteten Bedingungen abgeschlossen werden) und das Marktrisiko (z. B. Wechselkursrisiko, Zinsänderungsrisiko). In der Praxis wird oftmals das Reputationsrisiko (Risiko des Ansehensverlustes durch geschäftspolitische Entscheidungen o. Ä.) separat vom operationellen Risiko betrachtet. Die Häufung von risikobehafteten Engagements, die (z. B. aufgrund von Branchenrisiken oder Länderrisiken) in engem Zusammenhang stehen, bezeichnet man in der Kreditwirtschaft auch als Klumpenrisiko.

Risikomanagement in der Finanzdienstleistung[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Die Mindestanforderungen an das Risikomanagement (BA) für die Kreditinstitute und Finanzdienstleistungsinstitute in Deutschland geben einen Rahmen für ein angemessenes und wirksames Risikomanagement vor.^[12][13][14] Er soll dazu dienen, Missständen im Kredit- und Finanzdienstleistungswesen entgegenzuwirken. Die Prozesse des Risikomanagements betreffen:

• Identifizierung,
• Beurteilung,
• Steuerung sowie
• Überwachung und Kommunikation der wesentlichen Risiken.

Das Institut hat geeignete Indikatoren für die frühzeitige Identifizierung von Risiken abzuleiten, die die Einrichtung und Weiterentwicklung eines Systems von Risikokennzahlen und eines Risikofrüherkennungs- und Risikoklassifizierungsverfahrens ermöglichen.

Zur Anwendung der Risikoquantifizierung wird festgestellt:^[14]

Da jegliche Methoden und Verfahren zur Risikoquantifizierung die Realität nicht vollständig abzubilden vermögen, ist dem Umstand, dass die Risikowerte Ungenauigkeiten aufweisen oder das Risiko unterschätzen könnten, bei der Beurteilung der Risikotragfähigkeit hinreichend Rechnung zu tragen.

In diesem Zusammenhang steht auch die Forderung: Bedeutende Schadensfälle sind unverzüglich hinsichtlich ihrer Ursachen zu analysieren. Es dient dazu, Systemschwachstellen und Unzulänglichkeiten in den Risikomodellen zu erkennen sowie der statistischen Ermittlung von Schadenshäufigkeiten (Erfahrungsrückfluss).

Die Mindestanforderungen an das Risikomanagement für die Kreditinstitute geben einen Rahmen für die Einhaltung der Treuepflicht bei der Verfügung fremden Vermögens vor. Im Fall der Verletzung der Treuepflicht (Missbrauch) kommt die Strafbarkeit der Untreue gemäß § 266 StGB zur Anwendung.

Risiken des nationalen und internationalen Finanzsystems[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Finanzkrisen sind größere Verwerfungen im Finanzsystem, die durch einen Rückgang der Vermögenswerte und die Zahlungsunfähigkeit zahlreicher Unternehmen der Finanzwirtschaft und anderer Branchen gekennzeichnet sind und die die ökonomische Aktivität in einem oder mehreren Ländern beeinträchtigen. Sie manifestieren damit das Risikopotential des Finanzsystems, wie auch das Versagen des nationalen bzw. internationalen Risikomanagements und seiner Kontrollorgane. Nationale und internationale Regelwerke, wie Mindestanforderungen an das Risikomanagement (BA), Basel II und Basel III werden zur Risikokontrolle erstellt und – wie die Erfahrung zeigt – mit jeder neuen Krise fortgeschrieben.

Nach Kondratjew durchläuft die Weltwirtschaft immer wiederkehrende Zyklen, die jeweils durch schwere wirtschaftliche Turbulenzen beendet werden. Die Mechanismen für diese Konjunkturzyklen sind immer gleich.

Die grundlegenden Mechanismen für das Kollabieren komplexer Systeme, sei es nun in der Finanzwirtschaft oder einer komplexen Industrieanlage wie einem Chemiewerk oder Kernkraftwerk, sind immer dieselben. Charakteristisch für diese Systeme ist, dass sie aus einer praktisch nicht mehr überschaubaren Anzahl von Komponenten bzw. Funktionseinheiten bestehen und über vielschichtige Wirkungsstrukturen das gemeinsame Systemergebnis erzielen. Aus der Anwendererfahrung wird das System ständig verbessert, so dass es nach einer Erprobungszeit als stabil und ausgereift gilt. Wegen der großen Risiken, die mit einem Scheitern der System verbunden sind, unterliegen diese Systeme vielfältigen Kontrollmechanismen. Je länger ein System ohne großen Schaden betrieben wird, desto mehr wird es von seinen Betreibern und Kontrolleuren als sicher empfunden. In diesem Zustand beginnt das Sicherheitsnetz des Systems an Wirksamkeit zu verlieren. Kompromisse zu Gunsten des Unternehmenserfolges gegenüber der Sicherheitsvorsorge sind leichter durchsetzbar, mit der Folge, dass sich im System zunehmend unerkannte Fehler festsetzen (vgl. Charles Perrow, Normal Accidents, 1984^[15]).

In der Finanzwirtschaft erklärt es – je nach Stand im laufenden Zyklus – den Ruf nach mehr bzw. weniger Regeln im Finanzmarkt.

Umweltrisiken[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

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Umweltrisikomanagement befasst sich mit der Handhabung des Umweltrisikos und stellt in Unternehmen einen Teilbereich des betrieblichen Umweltmanagements und des Risikomanagements dar. Es werden interne und externe Umweltrisiken unterschieden, wobei externe Umweltrisiken Sturm oder Hochwasser sein können. Die internen Umweltrisiken liegen im Unternehmen begründet und können technische, technologische oder organisatorische Schäden sein.

Es werden drei Arten von Umweltrisiken unterschieden:

• finanzielle Risiken für ein Unternehmen, die durch Veränderungen der Umwelt oder des Umweltbewusstseins der Gesellschaft entstehen
• Risiken der Haftung des Unternehmens für umweltrelevante Aktivitäten und
• Risiken für die menschliche Gesundheit und für das Ökosystem.

Im Bereich des Hochwasserschutzes wurde von staatlicher Seite die Hochwasserrisikomanagement-Richtlinie 2007/60/EG eingeführt. Im Bereich des Brandschutzes werden Brandschutzbedarfspläne für Feuerwehren mit standardisierten Schutzzielen sowie lokalen Besonderheiten erstellt. Weiträumige Risiken werden in einem Gefahrenzonenplan dargestellt.

Technische Risiken[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Sicherheitsmanagement^[16] (SM) ist synonym zu Risikomanagement und wird definiert: „SM: Führt, lenkt und koordiniert eine Organisation in Bezug auf alle Sicherheitsaktivitäten.“ Die Verwendung des Begriffs „Sicherheitsmanagement“ in der Technik (im deutschen Sprachraum) erklärt sich aus der allgemeinen Verwendung des Begriffs „Sicherheit“ in der Technik.

Sicherheitsmanagementsysteme (SMS) kommen heute in allen Industriebereichen mit Gefährdungspotentialen zur Anwendung. Die Notwendigkeit der Einführung und Anwendung der SMS ergaben sich praktisch in allen Industriebereichen aus der Unfallerfahrung, wonach über die Fehlermöglichkeiten der Technik und des Personals hinaus sich gravierende Mängel in der Organisation als wesentliche Unfallursachen herausstellten.

In der Luftfahrt wird die Notwendigkeit der Einführung von Sicherheitsmanagementsystemen (SMS) wie folgt begründet:^[17]

„Sicherheits-Management (safety management) basiert auf der Prämisse, dass es immer Sicherheitsrisiken und menschliche Fehler (safety hazards and human errors)gibt. Das SMS lässt Prozesse entstehen, die die Kommunikation über diese Risiken und die Maßnahmen zu deren Verringerung verbessern. Das Sicherheitsniveau und die Sicherheitskultur einer Organisation werden damit nachhaltig verbessert.“

Siehe auch: Arbeitsschutz und Arbeitsschutzmanagement

Versicherungswirtschaft[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Für Versicherungsunternehmen zählt die Übernahme von Risiken zum eigentlichen Geschäftsmodell. Versicherungen begrenzen die Wahrscheinlichkeit einer überdurchschnittlichen Belastung durch Schadensfälle durch die Größe des Versicherungskollektivs, darüber hinaus in erster Linie durch Rückversicherung, mit deren Hilfe sie Großschäden und Kumulrisiken begrenzen.

Versicherungstechnische Risiken spielen im Versicherungsmarkt als Vorstufe zur Versicherung eine zentrale Rolle. Bevor ein Risiko richtig versichert werden kann, muss es erkannt, bewertet und der Umgang mit dem Risiko festgelegt werden.

Die europäische Richtlinie Solvabilität II stellt umfangreiche Anforderungen an das Risikomanagement in Versicherungsunternehmen.

Risiken des Projektmanagements[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Risikomanagement in Projekten beschäftigt sich mit allen Tätigkeiten, welche zur Verhinderung von oder zum Umgang mit ungeplanten Ereignissen beitragen, welche den Projektverlauf gefährden.

Im Projektmanagement sind fehlerhafte Zeitpläne, Inflation von Anforderungen, Mitarbeiterfluktuation, Spezifikationskollaps, geringe Produktivität und Gruppendruck/„group think“ typische Projektrisiken.

Produkt- und Medizinrisiken[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Unter Produktrisiken versteht man Gefährdungen, die zu Lasten des Kunden (Ausfall, Versagen, Tod, Zerstörung) und damit auch zu Lasten des Herstellers (Haftung, Imageverlust, Wartungsaufwand) fallen können. Mithilfe eines systematischen Risikomanagementprozesses soll sichergestellt werden, dass Produktrisiken bereits bei der Entwicklung identifiziert, bewertet, kontrolliert und überwacht werden [siehe auch Produktsicherheitsgesetz (Deutschland)].

Bei der Entwicklung und Herstellung von Medizinprodukten müssen unter anderem die Methoden des Risikomanagements gemäß den Vorgaben der Norm EN ISO 14971^[4] eingesetzt werden, um der zunehmenden Komplexität und der damit verbundenen Fehleranfälligkeit effektiv und sicher zu begegnen. Aspekte des Risikomanagements sollten über den gesamten System-Lebenszyklus, also beginnend mit dem Konzept, über die Entwicklung, Fertigung, Nutzung und in Verwendung mit anderen Medizinprodukten und während des Betriebes bis hin zur Entsorgung eines Medizinproduktes berücksichtigt werden.

Software-Risiken[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Bei der Entwicklung und Implementierung von Informationssystemen werden zunehmend Methoden des Risikomanagements eingesetzt, um der Komplexität und der damit verbundenen Fehleranfälligkeit von Software-Produkten zu begegnen (siehe Softwaretechnik). Aspekte des Risikomanagements sollten über den gesamten System-Lebenszyklus, also beginnend mit dem Konzept, über die Entwicklung oder Programmierung, Implementierung und Konfiguration und während des Betriebes bis hin zur Stilllegung des Systems berücksichtigt werden.

Supply-Chain-Risikomanagement[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Das Supply-Risk-Management ist ein Teilbereich des Risikomanagements, das sich mit der Identifikation, Analyse und Kontrolle von auftretenden Gefahren im Beschaffungsumfeld eines Unternehmens beschäftigt.^[18]

Die Risiken bestehen in Störungen und Verzögerungen der Flüsse innerhalb des Güter-, Informations- und Finanznetzes sowie des sozialen und institutionellen Netzes.^[19]

Reifegradmodelle des Risikomanagements[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Definition[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

„Ein Reifegradmodell beschreibt die Reife eines Betrachtungsfeldes hinsichtlich einer bestimmten Methode oder eines Handlungs- bzw. Führungsmodells.“^[20] Für die Erreichung eines Reifegrades müssen gewisse Anforderungen erfüllt werden sowie alle vorhergehenden Stufen erreicht sein. Reife wird nach Rosemann und De Bruin definiert als „a measure to evaluate the capabilities of an organisation“^[21] - ein Maß um die Fähigkeiten einer Organisation zu bewerten.

Reifegradmodelle des Risikomanagements dienen der Bewertung des Risikomanagementsystems im Unternehmen und ermöglichen einen Vergleich mit anderen Unternehmen (Benchmarking). Sie bestehen aus Reifegradstufen, Dimensionen und Bewertungsinstrumenten. Eine Entwicklung kann top-down oder bottom-uperfolgen. Bei top-down gibt es feste Reifegradstufen, die mit weiteren Eigenschaften präzisiert werden. Beim bottom-up werden zuerst Eigenschaften und Bewertungselemente definiert und später in Reifegrade gruppiert. Dafür werden zum Beispiel Kreativitätstechniken, Delphi-Methode oder Fokusgruppenbefragung verwendet.^[22]

6 Stufen des Risikomanagements nach Gleißner und Mott[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

In diesem Modell gibt es 6 Entwicklungsstufen:^[23][24][25]

Stufe 1 – kein Risikomanagement[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Die Unternehmensführung hat ein unzureichendes Risikobewusstsein und somit kein systematisches Vorgehen im Umgang mit Risiken. Unternehmerische Entscheidungen, als Reaktion auf Gefahren, finden nur sporadisch statt.

Stufe 2 – Schadensmanagement[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Die Existenz bestimmter Risiken ist bekannt. Es werden bewusst Maßnahmen eingeleitet, die Gefahren verhindern sollen. Regelungen, wie Umweltschutz und Arbeitsschutz, finden dabei auch Berücksichtigung. Bei selteneren und größeren Risiken werden Versicherungen abgeschlossen, um Schäden zu minimieren. Zur Gefahrenbeurteilung wird kein spezifisches Instrument eingesetzt und Risikomaßnahmenpläne werden in „Silos“ (abgeschotteten Teams) bearbeitet.

Stufe 3 – Regulatorisches Risikomanagement („KonTraG-Risikomanagement“)[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Das Unternehmen besitzt ein kontinuierliches Risikomanagementsystem. Risiken werden ständig überwacht und bewertet. Die Gesamtheit der Risiken bilden das sog. Risikoinventar. Informationen wie Umfang, Verantwortlichkeit und Turnus werden gemäß dem KonTraG schriftlich fixiert. Für die wichtigen Risiken werden Risikobewältigungsstrategien entwickelt, dafür werden die Risiken hinsichtlich der Schadenshöhe und Eintrittswahrscheinlichkeit quantifiziert und bewertet. Am Ende erfolgt eine einfache Risikoaggregation.

Stufe 4 – Ökonomisches, entscheidungsorientiertes Risikomanagements[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Als Risiken werden sowohl Gefahren (negative Abweichungen) als auch Chancen (positive Abw.) betrachtet. Es existiert ein umfassendes, Software gestütztes Risikomanagementsystem im Unternehmen, basierend auf einem starken Risikobewusstsein der Unternehmensführung. Durch Aggregation der Einzelrisiken wird ein Gesamtrisikoumfang berechnet. Mittels der Monte-Carlo-Simulation können „bestandsbedrohende Entwicklungen“ nach Kombination von Einzelrisiken deutlich gemacht werden. Ziel ist es ein flexibles und bewegliches Risikomanagement zu schaffen, welches mit der Strategieentwicklung eng verknüpft ist. Im Idealfall soll es sich an unvorhergesehene Entwicklungen anpassen. Risiken sollten so eingeschätzt werden, dass ein Unternehmen auch bei Marktschwankungen liquide bleibt und sein Rating beibehalten kann. Dies kann durch Abwägen von möglichen Risiken und Erträgen mittels Kapitalmarktmodellen (z. B. CAMP) erfolgen. Nicht nur in Hinsicht auf die Kostenreduzierung sollte das Unternehmen überlegen, ob es Unternehmensaktivitäten auslagert, sondern auch in Bezug auf die damit verbundene Risikosenkung. Diese Risikosenkung erfolgt auch bei einer breiten Diversifikation des Portfolios und einer Verlust- und Haftungsbeschränkung.

Stufe 5 – Integriertes wertorientiertes Risikomanagement[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Der Risikomanagement-Prozess ist mit der operativen Ebene des Unternehmens eng verknüpft. Alle Planungen können Risiken zugeordnet werden (stochastische Planung), sodass sich daraus eine Planungssicherheit ermitteln lässt. Daraus kann das Unternehmen den Wertbeitrag berechnen, „was eine am Unternehmenswert orientierte Optimierung der Risikobewältigung“^[23] ermöglicht und womit strategische Züge in Bezug auf Risiken bewertet werden können. Die Hypothese eines vollkommenen Kapitalmarktes wird verworfen und durch die realitätsnahe Betrachtung eines unvollkommenen Kapitalmarktes ersetzt. Alle Risiken, die bewertungsrelevant sind, werden berücksichtigt („Risikodeckungssatz“). Zum Bewerten und zur Portfoliooptimierung werden Risikomaße, wie Eigenkapitalbedarf, Ausfallwahrscheinlichkeit und Value-at-Risk verwendet.^[24]

Stufe 6 – Embedded Risikomanagement (holistisch)[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Die Bewertung des risikogerechten Ertragswertes oder des Risikonutzens spiegelt die Risikopräferenz des Eigentümers wider und bildet die Grundlage für strategische und operative Entscheidungen. Die Risikoanalyse beinhaltet die ex ante Integration unternehmerischer Reaktionsmöglichkeiten auf die Entwicklung von Zielgrößen und exogenen Risikofaktoren. Metarisiken, d. h. Unsicherheiten und Reaktionen von Wettbewerbern, sowie andere „Verhaltensrisiken“ und „Managementrisiken“ werden ebenfalls in die Bewertung mit einbezogen. Das Risikomanagement ist fest in der Unternehmenskultur und im unternehmerischen Denken integriert, sodass jede Form von Management im Unternehmen als Risikomanagement angesehen wird.

Ein gutes Risikomanagement ist ein Erfolgsfaktor für jedes Unternehmen. Es sollten möglichst viele Mitarbeiter integriert werden um der Unternehmensführung die Möglichkeit zu geben Risiken richtig zu erfassen, die Erträge und Risiken richtig bewerten und in die Praxis umzusetzen. Das wird allerdings erst in der 4. Stufe erreicht. Die Geschäftsführung muss „Oberster Risikomanager“ sein, weil sie maßgebliche Entscheidungen über den Risikoumfang trifft. Hierbei sollten Strategien und feste organisatorische Muster und Methoden angewandt werden, um sicherzustellen, dass mögliche „bestandsbedrohende Entwicklungen“ bereits früh erkannt werden.^[23][26][25]

Mathematische Größen im Risikomanagement[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

• Annualisierte Rendite
• Arithmetische Rendite
• Geometrische Rendite
• Gewinn
• Korrelationskoeffizient
• Mittelwert, Erwartungswert
• Performance (Risikomanagement)
• Rendite
• Risikomaße
• Standardabweichung
• Stetige, logarithmierte Rendite
• Value at Risk
• Varianz
• Volatilität

Psychologische Aspekte des Risikomanagement[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Risikowahrnehmung[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Bei der subjektiven Einschätzung wie relevant und wahrscheinlich ein Risiko ist, spielen die psychologischen Aspekte eine bedeutende Rolle. Die Risikowahrnehmung ist u. a. abhängig von persönlichen Erfahrungen, Erziehung, Moralvorstellung oder dem Bildungshintergrund. Die intuitive Risikowahrnehmung ist gleichzusetzen mit dem wahrgenommenen Risiko.^[27]

Die Risikowahrnehmung ist beeinflusst durch qualitative Risikomerkmale. Die Eigenschaften der Risikoquelle beachten das Ausmaß der Folgen sowie die Gewöhnung an diese Quelle. Die Eigenschaften der Risikosituation behandeln die persönliche Kontrollmöglichkeit und die Eindeutigkeit der Gefahreninformation.^[28] Der Mensch strebt nach Sicherheit und vollkommener Kontrolle. Es fällt ihm schwer, eine Risikoeinschätzung rein rational und objektiv vorzunehmen. Zu unterscheiden ist in das intuitive sowie rationale Denken.^[29]

Das intuitive Denken erfolgt schnell und häufig unterbewusst, es wird nicht willentlich gesteuert. Die zu behandelnden Probleme sind bekannt und können deshalb spontan und mit dem vorhandenen Wissen gelöst werden. Das Entscheidungen treffen kostet wenig Anstrengung. Aus mangelnder Erfahrung benötigt das rationale Denken mehr Zeit und erzeugt eine bewusste, kognitive Anstrengung. Um eine Fragestellung lösen zu können, ist gezielte Konzentration notwendig.

Entscheidungstheorie unter psychologischen Gesichtspunkten[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Die Entscheidungstheorie geht davon aus, dass Entscheidungen rational getroffen und Informationen in unbegrenzter Größe aufgenommen und verarbeitet werden können. Emotionale, zufällige Entscheidungen werden außen vor gelassen. Es geht somit verstärkt darum vorzugeben, wie eine Entscheidung getroffen werden soll, nicht wie die Umsetzung in der Realität aussieht. Der Homo oeconomicus gilt im Modell als idealer Entscheider. Er entscheidet sich anhand seiner persönlichen Präferenzen und vorliegender Restriktionen.^[30]

Abweichend von der Theorie des Homo oeconomicus agiert der wirtschaftlich handelnde Mensch nicht vollständig rational und ist nicht vollständig informiert. Seine Präferenzen verändern sich mit der Zeit und damit auch seine Handlungen. Die persönlichen Ziele sind nur schwer messbar, ihre Entstehung und Veränderung wird nicht erklärt.

Problemlösungen werden durch heuristische Strategien bewältigt. Hierbei geht es um die Befriedigung der Ansprüche, nicht um die Erreichung des Optimums. Die meisten Entscheidungen werden intuitiv gefällt, um Komplexität zu reduzieren.^[31] Die Prospect Theory beschreibt das risikoscheue Verhalten bei Gewinnchancen sowie ein risikofreudiges Verhalten bei möglichen Verlusten. Bei kognitiven Heuristiken werden gut zugängliche, vorhandene Informationen genutzt, um einen Sachverhalt unter geringem Aufwand einzuschätzen. Sogenannte Biases bezeichnen Fehlurteile, die auf Basis dieser Faustregeln getroffen werden.^[32]

Die Beurteilung von Wahrscheinlichkeiten und die Vorhersage von Werten unterscheiden Kahneman und Tversky drei Heuristiken.

Repräsentativitätsheuristik: Es wird die Übereinstimmung einer Kategorie bzw. Klasse mit einer Stichprobe überprüft. Die Wahrscheinlichkeit der Zugehörigkeit steigt mit der Anzahl der zutreffenden Eigenschaften des speziellen Sachverhaltes mit dem klassischen Fall. Basisraten werden zu Gunsten von konkreten Informationen zum Einzelfall vernachlässigt, was zu Fehlentscheidungen führen kann.

Verfügbarkeitsheuristik: Je einfacher Informationen zugänglich und abrufbar sind, desto wahrscheinlicher ist eine Entscheidungsfindung anhand der bekannten Beispiele. Ein Ereignis, das leicht im Kopf aufrufbar ist, scheint besonders häufig einzutreten. Die Beurteilung anhand von Erfahrungen kann durch mediale oder persönliche Einflüsse verfälscht werden.

Ankerheuristik/Anpassungsheuristik: Als Ausgangswert für eine Entscheidung dient ein Anker, der im weiteren Verlauf durch Umgebungseinflüsse verändert und angepasst wird. Es handelt sich um eine Urteilsheuristik, bei der das Ergebnis eine Verzerrung in Richtung des Startwertes enthält.

Umgang mit Risiken[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Die persönliche Einschätzung eines Risikos variiert stark, weshalb keine Standardisierung des Umfangs möglich ist. Um eine Einschätzung vornehmen zu können, müssen Risiken erfasst und Konsequenzen gesammelt werden, um abschließend die Eintrittswahrscheinlichkeiten abzuschätzen. Das menschliche Unterbewusstsein wird dabei durch Erfahrungen bei der Entscheidungsfindung beeinflusst. Je leichter verfügbar Informationen bezüglich eines Risikos sind, desto wahrscheinlicher erscheinen sie. Risiken, die stärker thematisiert werden, werden somit mit einer höheren Wahrscheinlichkeit eingeschätzt, obwohl die Fakten dagegen sprechen.

Wenn ein Risiko beurteilt werden soll, erfolgt häufig ein Vergleich mit ähnlichen Risiken und ihren Wahrscheinlichkeiten. Das zu treffende Ergebnis wird durch bekannte Skalen beeinflusst.

Stereotypen führen dazu, dass die Basisrate ausgeblendet wird und wahrgenommene Faktoren die Beurteilung des Risikos verzerren. Aus der risikoaversen Einstellung heraus ignorieren Menschen Risiken und wägen sich in Sicherheit. Eintretende Konsequenzen werden stärker fokussiert als Eintrittswahrscheinlichkeiten. Bei potentiell höheren Gewinnmöglichkeiten werden die Wahrscheinlichkeiten für deren Eintritt eher ausgeblendet, ebenso wie das Schadensausmaß wichtiger als die Wahrscheinlichkeit ist. Um ein Nullrisiko zu erreichen, werden durch Unternehmen große Investitionen getätigt. Um ein Risiko möglichst genau abzuschätzen, vertraut man auf Urteile durch Experten und Autoritäten. Expertenkompetenzen werden gern überschätzt. Hierbei wird oft vernachlässigt zu prüfen, ob die Informationen verlässlich, relevant für die Risikobewertung sind und auf einer stabilen Regelmäßigkeit beruhen. Eine andere Verfälschungs- und Vereinfachungstechnik beruht darauf, dass komplexe Fragestellungen zu einfach beantwortet und potentielle Risiken übersehen werden. Heuristiken werden genutzt, um die begrenzten kognitiven Ressourcen bestmöglich zu nutzen.^[29]

Generell ist im Umgang mit Risiken in folgende Strategien zu unterscheiden:^[33]

• Vermeidung von Risiken
• Risikoreduktion
• Risikooptimierung
• Risikotransfer
• Festhalten an Risikostruktur

Entscheidungstypen[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Übertragen aus dem Bereich der Anlegertypologie gibt es bei risikobehafteten Entscheidungen drei Typen.^[34]

Bauchmensch: Das intuitive Handeln lässt sich auf Basis einer risikofreudigen Grundeinstellung erklären. Innerhalb kurzer Zeit können Entscheidungen getroffen werden.

Herzmensch: Die menschlichen Emotionen prägen sein Handeln stark. Vor allem positive Gefühle werden verstärkt zum Ausdruck gebracht, negative hingegen versucht zu unterdrücken. Er versucht zu vermeiden Entscheidungen alleine treffen zu müssen und zu viel Verantwortung zu tragen.

Kopfmensch: Ein breites Wissen soll dabei helfen Gefahren unter Kontrolle zu behalten. Ursache, Wirkung und deren Zusammenhang besitzen Vorrang bei der Entscheidungstreffung, um das Risiko bestmöglich kontrollieren zu können.

Literatur[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

• Marc Diederichs: Risikomanagement und Risikocontrolling : Risikocontrolling – ein integrierter Bestandteil einer modernen Risikomanagement-Konzeption. (= Controlling Praxis). Vahlen, München 2004, ISBN 3-8006-3084-2.
• Tom DeMarco, Timothy Lister: Bärentango. ISBN 3-446-22333-9.
• Roland Erben, Frank Romeike: Allein auf stürmischer See. Wiley-VCH, 2004, ISBN 3-527-50073-1.
• Christoph Gebler: Risikomanagement und Rating für Unternehmer. Beuth, 2005, ISBN 3-410-16110-4.
• Werner Gleißner: Grundlagen des Risikomanagements. 3. Auflage. Vahlen, 2017, ISBN 978-3-8006-3767-6.
• John C. Hull: Risikomanagement - Banken, Versicherungen und andere Finanzinstitutionen. Pearson Studium, München 2011, ISBN 978-3-86894-043-5.
• Detlef Keitsch: Risikomanagement. Schäffer-Poeschel, 2004, ISBN 3-7910-2295-4.
• C. Locher, J. I. Mehlau, R. Hackenberg, O. Wild: Risikomanagement in Finanzwirtschaft und Industrie. 2004.
• Frank Romeike, Peter Hager: Erfolgsfaktor Risiko-Management 2.0. 2. Auflage. Gabler-Verlag, 2009, ISBN 978-3-8349-0895-7.
• Worst Case. Zwischen Angst, Alarm und Gelassenheit. Themenheft der Schweizer Monatshefte. September/Oktober 2006.

Siehe auch[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

• Betriebliches Kontinuitätsmanagement
• Betriebssicherheitsmanagement
• Chancenmanagement
• Gefahrenabwehr
• Management Risk Controlling (MRC)
• Risikoanalyse und Risikomanagement bei Zollkontrollen der deutschen Zollverwaltung
• Risikocontrolling
• Risikomanagement-Standard
• Risikobewältigung

Einzelnachweise[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

1. Hochspringen↑ qm-aktuell.de (PDF; 166 kB), B. Brühwiler, ISO/DIS 31000 und ONR 49000:2008 Neue Standards im Risikomanagement.
2. Hochspringen↑ St. Mayer: 6 Schritte im Risikomanagement, Eine Ableitung zum Risikomanagement nach ISO 31000:2009. (Seite nicht mehr abrufbar, Suche in Webarchiven) vdi-saar.de
3. Hochspringen↑ ISO/IEC Guide 51:1999, Begriff 3.12.
4. ↑ ^{Hochspringen nach:a b} DIN EN ISO 14971:2009-10: Medizinprodukte – Anwendung des Risikomanagements auf Medizinprodukte.
5. ↑ ^{Hochspringen nach:a b c d e f} Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit, Risikomanagement im Rahmen der Störfall-Verordnung, SFK-GS-41.
6. Hochspringen↑ Karl Hartung, Felix Walther: Realitätsgesinnung. (Memento vom 21. Juli 2015 im Internet Archive) In: Business Intelligence Magazine. Nr. 3/2014.
7. Hochspringen↑ A. Schlagbauer: Gefahrenanalyse mittels HAZOP anhand eines Beispiels. Universität Paderborn, Informatik AG Schäfer.
8. Hochspringen↑ H. Ketterer: Risikomanagement ISO/DIS 31000:2008-04, Herausforderung und Chance für KMU. DGQ Regionalkreis Ulm, 3. Februar 2009. cdn.b-ite.de(PDF; 620 kB)
9. Hochspringen↑ BVerfG, Beschluss vom 8. August 1978, Az. 2 BvL 8/77, BVerfGE 49, 89 - Kalkar I.
10. Hochspringen↑ Economic indicator, Economic indicator.
11. Hochspringen↑ Thomas Hutzschenreuter: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 3. Auflage. Gabler, Wiesbaden, 2009, ISBN 978-3-8349-1593-1, S. 80.
12. Hochspringen↑ bundesbank.de, Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin), 14. Dezember 2012.
13. Hochspringen↑ bundesbank.de, Rundschreiben 10/2012 (BA) vom 14. Dezember 2012 Mindestanforderungen an das Risikomanagement – MaRisk.
14. ↑ ^{Hochspringen nach:a b} bundesbank.de, BaFin - Anlage 1: Erläuterungen zu den MaRisk in der Fassung vom 14. Dezember 2012 - Seite 1 von 64.
15. Hochspringen↑ Charles Perrow: Normal Accidents, Living with High Risk Technologies. Basic Books, USA 1984.
16. Hochspringen↑ Wilfried Polin, Christian Sierpinski: Sicherheitsmanagement vs Risikomanagement. (PDF; 0,3 MB)
17. Hochspringen↑ ACRP Report 1: Safety Management Systems for Airports. Volume 1: Overview, Transportation Research Board. Washington, D.C., 2007. onlinepubs.trb.org(PDF; 1,7 MB)
18. Hochspringen↑ S. Rogler: Risikomanagement im Industriebetrieb: Analyse von Beschaffungs-, Produktions- und Absatzrisiken. Habilitationsschrift. DUV, Wiesbaden 2002, ISBN 3-8244-9084-6.
19. Hochspringen↑ H.-Chr. Pfohl, P. Gallus, H. Köhler: Risikomanagement in der Supply Chain. Status Quo und Herausforderungen aus Industrie-, Handels- und Dienstleisterperspektive. In: H.-Chr. Pfohl (Hrsg.): Sicherheit und Risikomanagement in der Supply Chain. Gestaltungsansätze und praktische Umsetzung.Hamburg 2008, ISBN 978-3-87154-387-6, S. 95–147.
20. Hochspringen↑ F. Ahlemann, F. Teuteberg, C. Schroeder: Kompetenz- und Reifegradmodelle für das Projektmanagement. Grundlagen, Vergleich und Einsatz. In: ISPRI-Arbeitsbericht. Nr.01, 2005.
21. Hochspringen↑ M. Rosemann, T. De Bruin: Towards a business process management maturity model. In: 13th European conference on in- formation systems (ECIS2005),. Regensburg 2005, S.1.
22. Hochspringen↑ F. Marx: Ein Reifegradmodell für Unternehmenssteuerungssysteme. In: Wirtschaftsinformatik. Nr.04, 2012, S.189–190.
23. ↑ ^{Hochspringen nach:a b c} W. Gleißner, B. Mott: Risikomanagement auf dem Prüfstand – Nutzen Qualität und Herausforderungen in der Zukunft. In: ZRFG (Zeitschrift für Risk, Fraud & Governance). Nr.02, 2008, S.55–63.
24. ↑ ^{Hochspringen nach:a b} W. Gleißner: Serie Risikomaße und Bewertung: Teil 1: Grundlagen – Entscheidungen unter Unsicherheit und Erwartungsnutzentheorie. In: RISIKO-MANAGER. Nr.12, 2006.
25. ↑ ^{Hochspringen nach:a b} W. Gleißner: Reifegradmodelle und Entwicklungsstufen des Risikomanagements: ein Selbsttest. In: Controller Magazin. Nr.06, 2016, S.31 – 36.
26. Hochspringen↑ K-R. Müller: Reifegradmodell des RiSiKo-Managements. In: Handbuch Unternehmenssicherheit. Springer Vieweg, Wiesbaden 2015, S.520–522.
27. Hochspringen↑ Werner Gleißner: Der Faktor Mensch - Psychologische Aspekte des Risikomanagements. In: Zeitschrift für Versicherungswesen. Heft 10, Mai 2004, S. 285–288.
28. Hochspringen↑ Ottfried Renn, Pia-Johanna Schweizer, Marion Dreyer, Andreas Klinke: Risiko. Über den gesellschaftlichen Umgang mit Unsicherheit. Oekom, München 2007, ISBN 978-3-86581-067-0.
29. ↑ ^{Hochspringen nach:a b} Eric Eller, Bernhard Streicher, Eva Lermer: Psychologie und Risikomanagement: Warum wir Risiken falsch einschätzen. In: Risiko Manager. Nr. 23, 2012.
30. Hochspringen↑ Werner Gleißner: Faustregeln für Unternehmer. 1. Auflage. Gabler, 2000, ISBN 3-409-18688-3.
31. Hochspringen↑ Werner Gleißner, Peter Winter: Der Risikomanagementprozess als Problemlösungsprozess – eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. In: V. Lingnau, A. Becker (Hrsg.): Die Rolle des Controllers im Mittelstand. Josef Eul Verlag, 2008, S. 221–244.
32. Hochspringen↑ Amos Tversky, Daniel Kahneman: Judgment under Uncertainty - Heuristics and Biases. In: Science, New Series. Vol. 185, No. 4157, 1974, S. 1124–1131.
33. Hochspringen↑ Sebastian Festag: Umgang mit Risiken. Qualifizierung und Quantifizierung. 1. Auflage. Beuth Verlag, 2014, S. 6.
34. Hochspringen↑ Roland Eller: Kompaktwissen Risikomanagement. Nachschlagen, verstehen und erfolgreich umsetzen. 1. Auflage. Springer Gabler, 2010, ISBN 978-3-8349-8894-2.

Risk management

From Wikipedia, the free encyclopedia

For non-business risks, see risk. For other uses, see risk analysis. For the magazine, see Risk Management (magazine).

This article needs additional citations for verification. Please help improve this article by adding citations to reliable sources. Unsourced material may be challenged and removed. (January 2014) (Learn how and when to remove this template message)

Example of risk assessment: A NASA model showing areas at high risk from impact for the International Space Station

Business administration
Management of a business
Accounting[show]
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Corporate governance[show]
Corporate law[show]
Economics[show]
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Types of management[show]
Organization[show]
Trade[show]
Business and economics portal
v t e

It has been suggested that Risk analysis be merged into this article. (Discuss) Proposed since November 2016.

Risk management is the identification, evaluation, and prioritization of risks (defined in ISO 31000 as the effect of uncertainty on objectives) followed by coordinated and economical application of resources to minimize, monitor, and control the probability or impact of unfortunate events^[1] or to maximize the realization of opportunities. Risk management’s objective is to assure uncertainty does not deflect the endeavor from the business goals.^[2]

Risks can come from various sources including uncertainty in financial markets, threats from project failures (at any phase in design, development, production, or sustainment life-cycles), legal liabilities, credit risk, accidents, natural causes and disasters, deliberate attack from an adversary, or events of uncertain or unpredictable root-cause. There are two types of events i.e. negative events can be classified as risks while positive events are classified as opportunities. Several risk management standards have been developed including the Project Management Institute, the National Institute of Standards and Technology, actuarial societies, and ISO standards.^[3][4] Methods, definitions and goals vary widely according to whether the risk management method is in the context of project management, security, engineering, industrial processes, financial portfolios, actuarial assessments, or public health and safety.

Strategies to manage threats (uncertainties with negative consequences) typically include avoiding the threat, reducing the negative effect or probability of the threat, transferring all or part of the threat to another party, and even retaining some or all of the potential or actual consequences of a particular threat, and the opposites for opportunities (uncertain future states with benefits).

Certain aspects of many of the risk management standards have come under criticism for having no measurable improvement on risk; whereas the confidence in estimates and decisions seem to increase.^[1] For example, one study found that one in six IT projects were "black swans" with gigantic overruns (cost overruns averaged 200%, and schedule overruns 70%).^[5]

Introduction[edit]

A widely used vocabulary for risk management is defined by ISO Guide 73:2009, "Risk management. Vocabulary."^[3]

In ideal risk management, a prioritization process is followed whereby the risks with the greatest loss (or impact) and the greatest probability of occurring are handled first, and risks with lower probability of occurrence and lower loss are handled in descending order. In practice the process of assessing overall risk can be difficult, and balancing resources used to mitigate between risks with a high probability of occurrence but lower loss versus a risk with high loss but lower probability of occurrence can often be mishandled.

Intangible risk management identifies a new type of a risk that has a 100% probability of occurring but is ignored by the organization due to a lack of identification ability. For example, when deficient knowledge is applied to a situation, a knowledge risk materializes. Relationship risk appears when ineffective collaboration occurs. Process-engagement risk may be an issue when ineffective operational procedures are applied. These risks directly reduce the productivity of knowledge workers, decrease cost-effectiveness, profitability, service, quality, reputation, brand value, and earnings quality. Intangible risk management allows risk management to create immediate value from the identification and reduction of risks that reduce productivity.

Risk management also faces difficulties in allocating resources. This is the idea of opportunity cost. Resources spent on risk management could have been spent on more profitable activities. Again, ideal risk management minimizes spending (or manpower or other resources) and also minimizes the negative effects of risks.

According to the definition to the risk, the risk is the possibility that an event will occur and adversely affect the achievement of an objective. Therefore, risk itself has the uncertainty. Risk management such as COSO ERM, can help managers have a good control for their risk. Each company may have different internal control components, which leads to different outcomes. For example, the framework for ERM components includes Internal Environment, Objective Setting, Event Identification, Risk Assessment, Risk Response, Control Activities, Information and Communication, and Monitoring.

Method[edit]

For the most part, these methods consist of the following elements, performed, more or less, in the following order.

1. identify, characterize threats
2. assess the vulnerability of critical assets to specific threats
3. determine the risk (i.e. the expected likelihood and consequences of specific types of attacks on specific assets)
4. identify ways to reduce those risks
5. prioritize risk reduction measures

Principles[edit]

The International Organization for Standardization (ISO) identifies the following principles of risk management:^[6]

Risk management should:

• create value – resources expended to mitigate risk should be less than the consequence of inaction
• be an integral part of organizational processes
• be part of decision making process
• explicitly address uncertainty and assumptions
• be a systematic and structured process
• be based on the best available information
• be tailorable
• take human factors into account
• be transparent and inclusive
• be dynamic, iterative and responsive to change
• be capable of continual improvement and enhancement
• be continually or periodically re-assessed

Process[edit]

According to the standard ISO 31000 "Risk management – Principles and guidelines on implementation,"^[4] the process of risk management consists of several steps as follows:

Establishing the context[edit]

This involves:

1. identification of risk in a selected domain of interest
2. planning the remainder of the process
3. mapping out the following:
   • the social scope of risk management
   • the identity and objectives of stakeholders
   • the basis upon which risks will be evaluated, constraints.
4. defining a framework for the activity and an agenda for identification
5. developing an analysis of risks involved in the process
6. mitigation or solution of risks using available technological, human and organizational resources

Identification[edit]

After establishing the context, the next step in the process of managing risk is to identify potential risks. Risks are about events that, when triggered, cause problems or benefits. Hence, risk identification can start with the source of our problems and those of our competitors (benefit), or with the problem itself.

• Source analysis^{[citation needed]} – Risk sources may be internal or external to the system that is the target of risk management (use mitigation instead of management since by its own definition risk deals with factors of decision-making that cannot be managed).

Examples of risk sources are: stakeholders of a project, employees of a company or the weather over an airport.

• Problem analysis^{[citation needed]} – Risks are related to identified threats. For example: the threat of losing money, the threat of abuse of confidential information or the threat of human errors, accidents and casualties. The threats may exist with various entities, most important with shareholders, customers and legislative bodies such as the government.

When either source or problem is known, the events that a source may trigger or the events that can lead to a problem can be investigated. For example: stakeholders withdrawing during a project may endanger funding of the project; confidential information may be stolen by employees even within a closed network; lightning striking an aircraft during takeoff may make all people on board immediate casualties.

The chosen method of identifying risks may depend on culture, industry practice and compliance. The identification methods are formed by templates or the development of templates for identifying source, problem or event. Common risk identification methods are:

• Objectives-based risk identification^{[citation needed]} – Organizations and project teams have objectives. Any event that may endanger achieving an objective partly or completely is identified as risk.
• Scenario-based risk identification – In scenario analysis different scenarios are created. The scenarios may be the alternative ways to achieve an objective, or an analysis of the interaction of forces in, for example, a market or battle. Any event that triggers an undesired scenario alternative is identified as risk – see Futures Studies for methodology used by Futurists.
• Taxonomy-based risk identification – The taxonomy in taxonomy-based risk identification is a breakdown of possible risk sources. Based on the taxonomy and knowledge of best practices, a questionnaire is compiled. The answers to the questions reveal risks.^[7]
• Common-risk checking^{[citation needed]} – In several industries, lists with known risks are available. Each risk in the list can be checked for application to a particular situation.^[8]
• Risk charting ^[9] – This method combines the above approaches by listing resources at risk, threats to those resources, modifying factors which may increase or decrease the risk and consequences it is wished to avoid. Creating a matrix under these headings enables a variety of approaches. One can begin with resources and consider the threats they are exposed to and the consequences of each. Alternatively one can start with the threats and examine which resources they would affect, or one can begin with the consequences and determine which combination of threats and resources would be involved to bring them about.

Assessment[edit]

Main article: Risk assessment

Once risks have been identified, they must then be assessed as to their potential severity of impact (generally a negative impact, such as damage or loss) and to the probability of occurrence. These quantities can be either simple to measure, in the case of the value of a lost building, or impossible to know for sure in the case of an unlikely event, the probability of occurrence of which is unknown. Therefore, in the assessment process it is critical to make the best educated decisions in order to properly prioritize the implementation of the risk management plan.

Even a short-term positive improvement can have long-term negative impacts. Take the "turnpike" example. A highway is widened to allow more traffic. More traffic capacity leads to greater development in the areas surrounding the improved traffic capacity. Over time, traffic thereby increases to fill available capacity. Turnpikes thereby need to be expanded in a seemingly endless cycles. There are many other engineering examples where expanded capacity (to do any function) is soon filled by increased demand. Since expansion comes at a cost, the resulting growth could become unsustainable without forecasting and management.

The fundamental difficulty in risk assessment is determining the rate of occurrence since statistical information is not available on all kinds of past incidents and is particularly scanty in the case of catastrophic events, simply because of their infrequency. Furthermore, evaluating the severity of the consequences (impact) is often quite difficult for intangible assets. Asset valuation is another question that needs to be addressed. Thus, best educated opinions and available statistics are the primary sources of information. Nevertheless, risk assessment should produce such information for senior executives of the organization that the primary risks are easy to understand and that the risk management decisions may be prioritized within overall company goals. Thus, there have been several theories and attempts to quantify risks. Numerous different risk formulae exist, but perhaps the most widely accepted formula for risk quantification is: "Rate (or probability) of occurrence multiplied by the impact of the event equals risk magnitude."^[vague]

Risk options[edit]

Risk mitigation measures are usually formulated according to one or more of the following major risk options, which are:

1. Design a new business process with adequate built-in risk control and containment measures from the start.
2. Periodically re-assess risks that are accepted in ongoing processes as a normal feature of business operations and modify mitigation measures.
3. Transfer risks to an external agency (e.g. an insurance company)
4. Avoid risks altogether (e.g. by closing down a particular high-risk business area)

Later research^[10] has shown that the financial benefits of risk management are less dependent on the formula used but are more dependent on the frequency and how risk assessment is performed.

In business it is imperative to be able to present the findings of risk assessments in financial, market, or schedule terms. Robert Courtney Jr. (IBM, 1970) proposed a formula for presenting risks in financial terms. The Courtney formula was accepted as the official risk analysis method for the US governmental agencies. The formula proposes calculation of ALE (annualized loss expectancy) and compares the expected loss value to the security control implementation costs (cost-benefit analysis).

Potential risk treatments[edit]

Once risks have been identified and assessed, all techniques to manage the risk fall into one or more of these four major categories:^[11]

• Avoidance (eliminate, withdraw from or not become involved)
• Reduction (optimize – mitigate)
• Sharing (transfer – outsource or insure)
• Retention (accept and budget)

Ideal use of these risk control strategies may not be possible. Some of them may involve trade-offs that are not acceptable to the organization or person making the risk management decisions. Another source, from the US Department of Defense (see link), Defense Acquisition University, calls these categories ACAT, for Avoid, Control, Accept, or Transfer. This use of the ACAT acronym is reminiscent of another ACAT (for Acquisition Category) used in US Defense industry procurements, in which Risk Management figures prominently in decision making and planning.

Risk avoidance[edit]

This includes not performing an activity that could carry risk. An example would be not buying a property or business in order to not take on the legal liability that comes with it. Another would be not flying in order not to take the risk that the airplane were to be hijacked. Avoidance may seem the answer to all risks, but avoiding risks also means losing out on the potential gain that accepting (retaining) the risk may have allowed. Not entering a business to avoid the risk of loss also avoids the possibility of earning profits. Increasing risk regulation in hospitals has led to avoidance of treating higher risk conditions, in favor of patients presenting with lower risk.^[12]

Risk reduction[edit]

Risk reduction or "optimization" involves reducing the severity of the loss or the likelihood of the loss from occurring. For example, sprinklers are designed to put out a fire to reduce the risk of loss by fire. This method may cause a greater loss by water damage and therefore may not be suitable. Halon fire suppression systems may mitigate that risk, but the cost may be prohibitive as a strategy.

Acknowledging that risks can be positive or negative, optimizing risks means finding a balance between negative risk and the benefit of the operation or activity; and between risk reduction and effort applied. By an offshore drilling contractor effectively applying Health, Safety and Environment (HSE) management in its organization, it can optimize risk to achieve levels of residual risk that are tolerable.^[13]

Modern software development methodologies reduce risk by developing and delivering software incrementally. Early methodologies suffered from the fact that they only delivered software in the final phase of development; any problems encountered in earlier phases meant costly rework and often jeopardized the whole project. By developing in iterations, software projects can limit effort wasted to a single iteration.

Outsourcing could be an example of risk reduction if the outsourcer can demonstrate higher capability at managing or reducing risks.^[14] For example, a company may outsource only its software development, the manufacturing of hard goods, or customer support needs to another company, while handling the business management itself. This way, the company can concentrate more on business development without having to worry as much about the manufacturing process, managing the development team, or finding a physical location for a call center.

Risk sharing[edit]

Briefly defined as "sharing with another party the burden of loss or the benefit of gain, from a risk, and the measures to reduce a risk."

The term of 'risk transfer' is often used in place of risk sharing in the mistaken belief that you can transfer a risk to a third party through insurance or outsourcing. In practice if the insurance company or contractor go bankrupt or end up in court, the original risk is likely to still revert to the first party. As such in the terminology of practitioners and scholars alike, the purchase of an insurance contract is often described as a "transfer of risk." However, technically speaking, the buyer of the contract generally retains legal responsibility for the losses "transferred", meaning that insurance may be described more accurately as a post-event compensatory mechanism. For example, a personal injuries insurance policy does not transfer the risk of a car accident to the insurance company. The risk still lies with the policy holder namely the person who has been in the accident. The insurance policy simply provides that if an accident (the event) occurs involving the policy holder then some compensation may be payable to the policy holder that is commensurate with the suffering/damage.

Some ways of managing risk fall into multiple categories. Risk retention pools are technically retaining the risk for the group, but spreading it over the whole group involves transfer among individual members of the group. This is different from traditional insurance, in that no premium is exchanged between members of the group up front, but instead losses are assessed to all members of the group.

Risk retention[edit]

Involves accepting the loss, or benefit of gain, from a risk when it occurs. True self-insurance falls in this category. Risk retention is a viable strategy for small risks where the cost of insuring against the risk would be greater over time than the total losses sustained. All risks that are not avoided or transferred are retained by default. This includes risks that are so large or catastrophic that either they cannot be insured against or the premiums would be infeasible. War is an example since most property and risks are not insured against war, so the loss attributed by war is retained by the insured. Also any amounts of potential loss (risk) over the amount insured is retained risk. This may also be acceptable if the chance of a very large loss is small or if the cost to insure for greater coverage amounts is so great that it would hinder the goals of the organization too much.

Risk management plan[edit]

Main article: Risk management plan

Select appropriate controls or countermeasures to measure each risk. Risk mitigation needs to be approved by the appropriate level of management. For instance, a risk concerning the image of the organization should have top management decision behind it whereas IT management would have the authority to decide on computer virus risks.

The risk management plan should propose applicable and effective security controls for managing the risks. For example, an observed high risk of computer viruses could be mitigated by acquiring and implementing antivirus software. A good risk management plan should contain a schedule for control implementation and responsible persons for those actions.

According to ISO/IEC 27001, the stage immediately after completion of the risk assessment phase consists of preparing a Risk Treatment Plan, which should document the decisions about how each of the identified risks should be handled. Mitigation of risks often means selection of security controls, which should be documented in a Statement of Applicability, which identifies which particular control objectives and controls from the standard have been selected, and why.

Implementation[edit]

Implementation follows all of the planned methods for mitigating the effect of the risks. Purchase insurance policies for the risks that it has been decided to transferred to an insurer, avoid all risks that can be avoided without sacrificing the entity's goals, reduce others, and retain the rest.

Review and evaluation of the plan[edit]

Initial risk management plans will never be perfect. Practice, experience, and actual loss results will necessitate changes in the plan and contribute information to allow possible different decisions to be made in dealing with the risks being faced.

Risk analysis results and management plans should be updated periodically. There are two primary reasons for this:

1. to evaluate whether the previously selected security controls are still applicable and effective
2. to evaluate the possible risk level changes in the business environment. For example, information risks are a good example of rapidly changing business environment.

Limitations[edit]

Prioritizing the risk management processes too highly could keep an organization from ever completing a project or even getting started. This is especially true if other work is suspended until the risk management process is considered complete.

It is also important to keep in mind the distinction between risk and uncertainty. Risk can be measured by impacts × probability.

If risks are improperly assessed and prioritized, time can be wasted in dealing with risk of losses that are not likely to occur. Spending too much time assessing and managing unlikely risks can divert resources that could be used more profitably. Unlikely events do occur but if the risk is unlikely enough to occur it may be better to simply retain the risk and deal with the result if the loss does in fact occur. Qualitative risk assessment is subjective and lacks consistency. The primary justification for a formal risk assessment process is legal and bureaucratic.

Areas[edit]

As applied to corporate finance, risk management is the technique for measuring, monitoring and controlling the financial or operational risk on a firm's balance sheet, a traditional measure is the value at risk (VaR), but there also other measures like profit at risk (PaR) or margin at risk. The Basel II framework breaks risks into market risk (price risk), credit risk and operational risk and also specifies methods for calculating capital requirements for each of these components.

In Information Technology, Risk management includes "Incident Handling", an action plan for dealing with intrusions, cyber-theft, denial of service, fire, floods, and other security-related events. According to the SANS Institute,^[15] it is a six step process: Preparation, Identification, Containment, Eradication, Recovery, and Lessons Learned.

Enterprise[edit]

Main article: Enterprise Risk Management

In enterprise risk management, a risk is defined as a possible event or circumstance that can have negative influences on the enterprise in question. Its impact can be on the very existence, the resources (human and capital), the products and services, or the customers of the enterprise, as well as external impacts on society, markets, or the environment. In a financial institution, enterprise risk management is normally thought of as the combination of credit risk, interest rate risk or asset liability management, liquidity risk, market risk, and operational risk.

In the more general case, every probable risk can have a pre-formulated plan to deal with its possible consequences (to ensure contingency if the risk becomes a liability).

From the information above and the average cost per employee over time, or cost accrual ratio, a project manager can estimate:

• the cost associated with the risk if it arises, estimated by multiplying employee costs per unit time by the estimated time lost (cost impact, C where C = cost accrual ratio * S)

  This article uses abbreviations that may be confusing or ambiguous. There might be a discussion about this on the talk page. Please improve this article if you can. (September 2016)

  .
• the probable increase in time associated with a risk (schedule variance due to risk, Rs where Rs = P * S):
  • Sorting on this value puts the highest risks to the schedule first. This is intended to cause the greatest risks to the project to be attempted first so that risk is minimized as quickly as possible.
  • This is slightly misleading as schedule variances with a large P and small S and vice versa are not equivalent. (The risk of the RMS Titanic sinking vs. the passengers' meals being served at slightly the wrong time).
• the probable increase in cost associated with a risk (cost variance due to risk, Rc where Rc = P*C = P*CAR*S = P*S*CAR)
  • sorting on this value puts the highest risks to the budget first.
  • see concerns about schedule variance as this is a function of it, as illustrated in the equation above.

Risk in a project or process can be due either to Special Cause Variation or Common Cause Variation and requires appropriate treatment. That is to re-iterate the concern about extremal cases not being equivalent in the list immediately above.

Medical device[edit]

For medical devices, risk management is a process for identifying, evaluating and mitigating risks associated with harm to people and damage to property or the environment. Risk management is an integral part of medical device design and development, production processes and evaluation of field experience, and is applicable to all types of medical devices. The evidence of its application is required by most regulatory bodies such as the US FDA. The management of risks for medical devices is described by the International Organization for Standardization (ISO) in ISO 14971:2007, Medical Devices—The application of risk management to medical devices, a product safety standard. The standard provides a process framework and associated requirements for management responsibilities, risk analysis and evaluation, risk controls and lifecycle risk management.

The European version of the risk management standard was updated in 2009 and again in 2012 to refer to the Medical Devices Directive (MDD) and Active Implantable Medical Device Directive (AIMDD) revision in 2007, as well as the In Vitro Medical Device Directive (IVDD). The requirements of EN 14971:2012 are nearly identical to ISO 14971:2007. The differences include three "(informative)" Z Annexes that refer to the new MDD, AIMDD, and IVDD. These annexes indicate content deviations that include the requirement for risks to be reduced as far as possible, and the requirement that risks be mitigated by design and not by labeling on the medical device (i.e., labeling can no longer be used to mitigate risk).

Typical risk analysis and evaluation techniques adopted by the medical device industry include hazard analysis, fault tree analysis (FTA), failure mode and effects analysis (FMEA), hazard and operability study (HAZOP), and risk traceability analysis for ensuring risk controls are implemented and effective (i.e. tracking risks identified to product requirements, design specifications, verification and validation results etc.). FTA analysis requires diagramming software. FMEA analysis can be done using a spreadsheet program. There are also integrated medical device risk management solutions.

Through a draft guidance, the FDA has introduced another method named "Safety Assurance Case" for medical device safety assurance analysis. The safety assurance case is structured argument reasoning about systems appropriate for scientists and engineers, supported by a body of evidence, that provides a compelling, comprehensible and valid case that a system is safe for a given application in a given environment. With the guidance, a safety assurance case is expected for safety critical devices (e.g. infusion devices) as part of the pre-market clearance submission, e.g. 510(k). In 2013, the FDA introduced another draft guidance expecting medical device manufacturers to submit cybersecurity risk analysis information.

Project management[edit]

Main article: project risk management

Project risk management must be considered at the different phases of acquisition. In the beginning of a project, the advancement of technical developments, or threats presented by a competitor's projects, may cause a risk or threat assessment and subsequent evaluation of alternatives (see Analysis of Alternatives). Once a decision is made, and the project begun, more familiar project management applications can be used:^[16][17][18]

An example of the Risk Register for a project that includes 4 steps: Identify, Analyze, Plan Response, Monitor and Control.^[19]

• Planning how risk will be managed in the particular project. Plans should include risk management tasks, responsibilities, activities and budget.
• Assigning a risk officer – a team member other than a project manager who is responsible for foreseeing potential project problems. Typical characteristic of risk officer is a healthy skepticism.
• Maintaining live project risk database. Each risk should have the following attributes: opening date, title, short description, probability and importance. Optionally a risk may have an assigned person responsible for its resolution and a date by which the risk must be resolved.
• Creating anonymous risk reporting channel. Each team member should have the possibility to report risks that he/she foresees in the project.
• Preparing mitigation plans for risks that are chosen to be mitigated. The purpose of the mitigation plan is to describe how this particular risk will be handled – what, when, by whom and how will it be done to avoid it or minimize consequences if it becomes a liability.
• Summarizing planned and faced risks, effectiveness of mitigation activities, and effort spent for the risk management.

Megaprojects (infrastructure)[edit]

Megaprojects (sometimes also called "major programs") are large-scale investment projects, typically costing more than $1 billion per project. Megaprojects include major bridges, tunnels, highways, railways, airports, seaports, power plants, dams, wastewater projects, coastal flood protection schemes, oil and natural gas extraction projects, public buildings, information technology systems, aerospace projects, and defense systems. Megaprojects have been shown to be particularly risky in terms of finance, safety, and social and environmental impacts.^[20] Risk management is therefore particularly pertinent for megaprojects and special methods and special education have been developed for such risk management.^[21]

Natural disasters[edit]

It is important to assess risk in regard to natural disasters like floods, earthquakes, and so on. Outcomes of natural disaster risk assessment are valuable when considering future repair costs, business interruption losses and other downtime, effects on the environment, insurance costs, and the proposed costs of reducing the risk.^[22][23] The Sendai Framework for Disaster Risk Reduction is a 2015 international accord that has set goals and targets for disaster risk reduction in response to natural disasters.^[24] There are regular International Disaster and Risk Conferences in Davos to deal with integral risk management.

Information technology[edit]

Main article: IT risk management

IT risk is a risk related to information technology. This is a relatively new term due to an increasing awareness that information security is simply one facet of a multitude of risks that are relevant to IT and the real world processes it supports.

ISACA's Risk IT framework ties IT risk to enterprise risk management.

Petroleum and natural gas[edit]

For the offshore oil and gas industry, operational risk management is regulated by the safety case regime in many countries. Hazard identification and risk assessment tools and techniques are described in the international standard ISO 17776:2000, and organisations such as the IADC (International Association of Drilling Contractors) publish guidelines for Health, Safety and Environment (HSE) Case development which are based on the ISO standard. Further, diagrammatic representations of hazardous events are often expected by governmental regulators as part of risk management in safety case submissions; these are known as bow-tie diagrams (see Network theory in risk assessment). The technique is also used by organisations and regulators in mining, aviation, health, defence, industrial and finance.

Pharmaceutical sector[edit]

The principles and tools for quality risk management are increasingly being applied to different aspects of pharmaceutical quality systems. These aspects include development, manufacturing, distribution, inspection, and submission/review processes throughout the lifecycle of drug substances, drug products, biological and biotechnological products (including the use of raw materials, solvents, excipients, packaging and labeling materials in drug products, biological and biotechnological products). Risk management is also applied to the assessment of microbiological contamination in relation to pharmaceutical products and cleanroom manufacturing environments.^[25]

Risk communication[edit]

Risk communication is a complex cross-disciplinary academic field related to core values of the targeted audiences.^[26][27] Problems for risk communicators involve how to reach the intended audience, how to make the risk comprehensible and relatable to other risks, how to pay appropriate respect to the audience's values related to the risk, how to predict the audience's response to the communication, etc. A main goal of risk communication is to improve collective and individual decision making. Risk communication is somewhat related to crisis communication. Some experts coincide that risk is not only enrooted in the communication process but also it cannot be dissociated from the use of language. Though each culture develops its own fears and risks, these construes apply only by the hosting culture.

See also[edit]

• Business continuity
• Disaster risk reduction
• Environmental Risk Management Authority (NZ)
• Event chain methodology
• International Institute of Risk & Safety Management
• Loss-control consultant
• National Safety Council (USA)
• Optimism bias
• Risk appetite
• Roy's safety-first criterion
• Precautionary principle
• Representative heuristic
• Reference class forecasting
• BNP Paribas#152 million risk management affair

References[edit]

1. ^ Jump up to:^a b Hubbard, Douglas (2009). The Failure of Risk Management: Why It's Broken and How to Fix It. John Wiley & Sons. p. 46.
2. Jump up^ Antunes, Ricardo; Gonzalez, Vicente (3 March 2015). "A Production Model for Construction: A Theoretical Framework". Buildings. 5 (1): 209–228. doi:10.3390/buildings5010209.
3. ^ Jump up to:^a b ISO/IEC Guide 73:2009 (2009). Risk management — Vocabulary. International Organization for Standardization.
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5. Jump up^ Flyvbjerg, Bent & Budzier, Alexander (2011). "Why Your IT Project May Be Riskier Than You Think". Harvard Business Review. 89 (9): 601–603.
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10. Jump up^ "CRISC Exam Questions". Retrieved 23 Feb 2018.
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19. Jump up^ Kokcharov I. What Is Risk Management? http://www.slideshare.net/igorkokcharov/what-is-project-risk-management
20. Jump up^ Flyvbjerg, Bent (2003). Megaprojects and Risk: An Anatomy of Ambition. Cambridge University Press. ISBN 0521804205.
21. Jump up^ Oxford BT Centre for Major Programme Management
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23. Jump up^ Craig Taylor; Erik VanMarcke, eds. (2002). Acceptable Risk Processes: Lifelines and Natural Hazards. Reston, VA: ASCE, TCLEE. ISBN 9780784406236. Archived from the original on 2013-12-03.
24. Jump up^ Rowling, Megan (2015-03-18). "New global disaster plan sets targets to curb risk, losses | Reuters". Reuters. Retrieved 2016-01-13.
25. Jump up^ Saghee M, Sandle T, Tidswell E (editors) (2011). Microbiology and Sterility Assurance in Pharmaceuticals and Medical Devices (1st ed.). Business Horizons. ISBN 978-8190646741.
26. Jump up^ Risk Communication Primer—Tools and Techniques. Navy and Marine Corps Public Health Center
27. Jump up^ Understanding Risk Communication Theory: A Guide for Emergency Managers and Communicators. Report to Human Factors/Behavioral Sciences Division, Science and Technology Directorate, U.S. Department of Homeland Security (May 2012)